Die Welt der Marketing KPIs und Erfolgsmetriken mit ihren Dreibuchstabenkürzeln wirkt auf den ersten Blick etwas kryptisch. CTR, CPC und CAC: Manchmal fühlt man sich an den Song MfG von den Fantastischen Vier erinnert. Aber zu Unrecht. Erfolgsmetriken und KPIs sind nicht nur Marketing Buzzwords sondern zentrale Größen, um Erfolg zu definieren und bewertbar zu machen.
Mit KPIs und Performancemetriken machen Teams sichtbar, was für sie funktioniert und was nicht. Wer Erfolge beweisen kann, sichert sich Budgets fürs nächste Jahr, eine neue Rolle in der Organisation, neue Headcounts oder andere Vorteile für die eigenen Pläne. Die Welt der KPIs und Erfolgsmetriken zu durchdringen ist einfach wichtig – für Organisationen und die Menschen, die in ihnen einen guten Job machen wollen und etwas vorhaben.
„Ein Ziel ist ein Traum mit einer Frist.“
– Napoleon Hill, US-Schriftsteller
Dazu braucht es aber mehr als nur eine runtergespulte Liste von Erfolgsmetriken sondern ein durchdachtes Modell, das Raum für Wachstum und Optimierung lässt. Eines, das mit den Herausforderungen und Ambitionen Ihrer Organisation mitwächst – und das langfristig taktische und strategische Orientierung bietet. Wer systematisch mit messbarem Erfolg arbeitet, entwickelt für sich eine Theorie von Erfolg, die auch für andere gilt.
KPIs vs Performancemetriken im Marketing
Mit dem Siegeszug digitalen Marketings wurde auch die Bedeutung konkret messbarer Ergebnisse wichtiger und vor allem möglicher. Webtracking, Analyse-Tools, Selfserving Media Plattforms: Vom Briefing bis zur Umsetzung konnte man plötzlich ohne viel Aufwand ermitteln, wie erfolgreich die eigenen Maßnahmen waren. Und viel wichtiger: Alle konnten von ihren Mitarbeiter:innen einen Beweis ihres Erfolgs einfordern.
Mit steigender Popularität der Erfolgsmessung stieg auch die inflationäre Verwendung bestimmter Begriffe im Marketing-Sprech. Resultat: Die Begriffe Key Performance Indicators (KPIs) und Performancemetriken werden heute fast synonym verwendet. Und das, obwohl sie eigentlich unterschiedliche Rollen spielen. Beide sind zwar messbare Werte, die Einblicke in die Leistung eines Unternehmens oder seiner Maßnahmen geben. Aber sie spielen unterschiedliche Rollen in der Bewertung und der größeren strategischen Wahrheitsfindung.
Performancemetriken erklären Zusammenhänge auf einem taktischen Level, während KPIs strategisch ansetzen. Und auch inhaltlich sprechen wir bei Erfolgsmetriken und KPIs nicht über das Gleiche: Alle KPIs sind Metriken. Aber nicht alle Metriken sind KPIs. Für diesen Artikel sprechen wir übergeordnet von Erfolgsmetriken, die KPIs und Performance-Metriken als Untergruppen enthalten.
Was sind KPIs?
KPIs (Key Performance Indicators) sind Zahlen, die die Ergebnisse von Geschäftsentscheidungen auf einer hohen, strategischen Ebene abbilden. Idealerweise sind sie eng mit den wirklich wichtigen Geschäfts- und Leistungszielen eines Unternehmens verknüpft. Dabei sollten sie bestimmte Meta-Eigenschaften haben, um für eine Organisation relevant zu sein. Dazu gleich mehr.
Welche Kennzahlen ein Unternehmen erheben und analysieren sollte, hängt stark von den individuellen Zielen ab, auf die es ausgerichtet ist. Im Marketing gibt es allerdings eine Reihe von KPIs, die allgemein als besonders relevant gelten. Als Marketingberatung haben wir gerade im Führungsumfeld die Erfahrung gemacht, dass Budget-relevante KPIs besonders wichtig für den Erfolgsbeweis sind.
Der Grund ist simpel: Wer wichtige Zahlen reportet, steht mit anderen Teams auch um Ressourcen oder Budgets im Wettbewerb. Erfüllte KPIs helfen dabei, zu zeigen, warum die eigene Unternehmensführung mehr in Ihre Maßnahmen als in andere investieren sollte. Dazu sollten „ihre KPIs“ darstellen können, warum ein Investment in z.B. ihre Marketingaktivität rentabler ist und mehr zum Return on Investment (ROI) beiträgt. Außerdem sollten sie Sie selbst mit ihnen in die Lage versetzt werden, Ihre Theorie von Erfolg zu optimieren und Schwachstellen abzustellen.
Typische übergreifende Marketing KPIs sind:
- Der Customer Lifetime Value (CLV) – also der gesamte Wert von Kund:innen über alle Lebensphasen hinweg
- Die Kosten für die Kundenakquise (Customer Acquisition Cost, CAC) – die mit dem CLV eng verwandten Akquisekosten für Kund:innen
- Die Net Promoter Score (NPS) – eine übergreifende Schlüsselmetrik in Sachen Kundenzufriedenheit
- Markenbekanntheit – Gestützte oder ungestützte Bekanntheit ihrer Brand in einem Zielgruppen-Segment
- Anteil des Marketings an den Akquisitionskosten (%)
- Verhältnis von Kunden-Gesamtwert (Customer Lifetime Value, LTV) zu den Akquisitionskosten (LTV:CAC)
- Anteil der Kundenakquise durch Marketing (%)
- Vertriebskennzahlen
Einen tieferen inhaltlichen Einstieg in die Berechnung verschiedener KPIs bietet zum Beispiel dieser Artikel.
Was sind Performance-Metriken?
Metriken sind erstmal alle quantifizierbaren Messgrößen, die dazu dienen, spezifische Geschäftsprozesse zu messen und dann zu bewerten. Als Performance Metriken verstehen wir hier die Erfolgsmetriken, die operative Prozesse abbilden und dabei vor allem die Leistung, Effizienz und Funktionalität bestimmter Aktivitäten transparent machen. Besonders plastisch ist das im Content-Marketing, wo Performance Metriken besonders häufig angewandt werden.
Der Grund dafür ist simpel: Content Marketing Tools und Plattformen bieten ihren Nutzer:innen eine Menge Daten an. Jede LinkedIn Businesspage, jedes Newsletter Tool gibt uns Daten rund um Impressions oder Öffnungsraten. Diese Daten zu harmonisieren und über Plattformen hinweg bewertbar zu machen, ist die Aufgabe derer, die Erfolgsmetriken reporten müssen.
Typische Beispiele für Marketing Performancemetriken:
- Entwicklung des Cost per Lead (CPL)
- Entwicklung der Click Through Rate (CTR)
- Öffnungsraten im Newsletter Marketing
- Anzahl der Website-Besucher:innen
- Neue User:innen
- Impressions pro Seite
- Bounce Rate
Obwohl Performancemetriken dazu beitragen können, bestimmte Geschäftsziele zu unterstützen, sind sie selten die wichtigsten Indikatoren für den Gesamterfolg eines Unternehmens. Stattdessen dienen sie als detaillierte Messungen, um den Zustand oder Fortschritt einzelner Geschäftsbereiche zu verstehen und dabei die höher liegenden KPIs zu informieren oder zu ergänzen.
Was unterscheidet KPIs von Performancemetriken?
KPIs und Performance-Metriken sind eng verwandt und als Tools bauen sie aufeinander auf. Oft sind Performance Metriken die Helferlein im Alltag, die – wenn sie richtig reportet und gemessen sind – wesentliche Daten für die eigentlich geschäftskritischen KPIs liefern.
| Kriterium | KPIs | Performance-Metriken |
|---|---|---|
| Relevanz | Entscheidend für die Bewertung der Unternehmensleistung | Hilfreich, aber nicht immer geschäftskritisch |
| Ebene | Strategische Ebene; im Fokus steht die Bewertung von geschäfsrelevanten Entscheidungen. | Operative Ebene; hier wird vor allem die Leistungsfähigkeit einzelner Tools oder Prozesse bewertet. |
| Fokus | Unterstützen die Erreichung langfristiger Ziele | Bieten detaillierte Einblicke in spezifische Prozesse |
Durch die Kombination von KPIs und den sie unterstützenden Performance-Metriken erhalten Unternehmen sowohl ein strategisches als auch operatives Verständnis ihrer Leistung. So ist die Optimierung von Marketing- und Geschäftsstrategien im Marketing praktisch möglich, zum Beispiel um den praktischen Erfolg einer Kommunikationsstrategie bewertbar zu machen.
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Wie misst man Erfolg im Marketing?
Erfolgsmetriken sind mehr als kryptische Marketingkürzel. Wer mit ihnen arbeitet, setzt sich damit implizit auch Ziele. Es ist nicht weniger als eine Wette auf Ihren Erfolg und auf die Faktoren, die sie dafür zentral halten. Dabei gibt es immer einen Ist- und einen Sollzustand. Der Istzustand misst die Leistung eines Systems heute (zum Beispiel den Wertbeitrag eines CRM-Konzepts). Der Soll-Zustand stellt diesen in einen größeren Zusammenhang der Business Zielerreichung.
Aber die Arbeit mit Erfolgmetriken ist nicht ganz einfach. Die Arbeit mit ihnen sollte einen Wertbeitrag haben und nicht die nächste ungepflegte Excel-Liste auf einem Server sein. Wer mit Erfolgsmetriken arbeitet, sollte sich damit bewertbar machen und lernen wollen. Erfolgsmetriken sollten die eigenen Konzepte besser machen helfen und Lust auf positive inkrementelle Veränderung machen.
Eine gute Methode, um beides qualitativ zu integrieren, ist die SMART Methode. Sie hilft dabei, KPIs mit Blick auf den Grad der möglichen Zielerreichung zu optimieren. Wer KPIs mit der SMART Methode formuliert, hat eine gute Chance, Erfolge zu messen, die tragen. Und: Wer sie konsequent anwendet, hat damit einen guten konzeptionellen Rahmen, um sich mit Erfolgsmetriken einen praktischen Rahmen zu schaffen, der echten Mehrwert im Alltag bietet.
Gut Ziele setzen: Die SMART Methode
Was genau ist denn eigentlich ein Ziel? „Mehr Clicks“ auf der Bannerkampagne? „Mehr Umsatz“?
Die SMART-Methode beschreibt, unter welchen Umständen man eine Messmetrik oder ein Ziel als qualitativ „gut“ betrachten kann und wie man ein Ziel formulieren sollte, damit man produktiv mit ihm ins Arbeiten kommt.
Fünf Eigenschaften stehen dabei im Fokus:
Die SMART Kriterien:
- Spezifisch sein: Sie sollten präzise und eindeutig formuliert sein, um Klarheit über die angestrebten Ergebnisse zu schaffen.
- Messbar sein: Jedes einzelne Ziel sollte quantitativ oder qualitativ überprüft werden können.
- Attraktiv sein: Die Ziele sollten so gestaltet sein, dass motivierend wirken, den nächsten Schritt zu gehen. Sie sollten ein Quell von Kreativität und Ideen sein
- Realistisch sein: Trotzdem stehen Ziele immer im Kontext bestehender Ressourcen. Wer sich Ziele setzt, sollte sie auch erreichen können.
- Terminiert: Jedes Ziel sollte einen klar definierten Zeitrahmen für die Umsetzung haben.
Durch die Anwendung der SMART-Kriterien wird sichergestellt, dass Ziele nicht nur ambitioniert, sondern auch realisierbar sind, was die Wahrscheinlichkeit ihres Erfolgs erhöht.
Konkretes Beispiel:
- „Mehr Umsatz“ ist nach der SMART Methode kein praktikables Ziel,
- 3% mehr Umsatz in Bereich A, B und C bis Ende Q4 kann ein Ziel sein.
Wer sich selbst bemüht, Ziele zu formulieren, die konkret messbar sind und um deren Erreichung man sich auch bemühen muss, legt sich damit eine Messlatte. Da hat Folgen nach Innen und nach Außen – für das eigene Selbstverständnis ebenso wie für den Wert von messbaren Zielen in die Organisation oder gegenüber externen Partner:innen.
Funnels als Teil der Erfolgsmessung
Ein Teil Ihrer Theorie von Erfolg ist im Marketing der Blick auf den Weg, mit dem Sie Kund:innen entwickeln wollen. Simples Beispiel: Sie betreten einen neuen Markt und setzen sich in Ihrer Go-To-Market-Strategie für Ihre neue Marke hohe Ziele. Aber noch kennt sie niemand. Dazu brauchen Sie ein Konzept, wie sie aus einer ihnen noch unbekannten Zielgruppe Kund:innen machen – wie sie sie entwickeln.
Hier spielen Marketing Funnels eine große Rolle. Die Idee basiert auf dem Konzept, potenzielle Kund:innen schrittweise durch verschiedene Phasen einer Reise – einer Customer Journey – zu führen, bis sie eine gewünschte Aktion ausführen. Das kann ein Kauf, eine Anmeldung oder eine andere Ziel-Konversion sein. Der Begriff „Funnel“ (Trichter) beschreibt dabei den natürlichen Prozess, bei dem viele Interessenten in den oberen Phasen starten, aber nur ein kleinerer Teil bis zum Abschluss gelangt.
Funnels funktionieren wie Trichter und bilden all die Maßnahmen ab, die einem bei der Zielerreichung helfen sollen. TV-Marketing schafft beispielsweise in der Awareness-Phase breite Sichtbarkeit und Reichweite, während SEM (Suchmaschinenmarketing) dabei hilft, potenzielle Kund:innen in einer späteren Phase gezielt anzusprechen. Typischerweise sorgen verschiedene Typen Content entlang verschiedener Phasen einer Customer Journey dafür, dass zum Beispiel ein Kaufprozess wahrscheinlicher wird.
Das AIDA Modell
Wer mit Funnels arbeitet, muss das AIDA-Modell als klassischstes Das AIDA-Modell ist ein klassisches Konzept im Marketing, das den Prozess beschreibt, den potenzielle Kunden durchlaufen, bevor sie eine Kaufentscheidung treffen. Das Akronym „AIDA“ steht dabei für die vier Phasen:
- Attention (Aufmerksamkeit): Die Aufmerksamkeit potenzieller Kund:innen wird geweckt, beispielsweise durch auffälliges Branding oder PR-Agendasetting.
- Interest (Interesse): Nun gilt es den Blick aufs Angebot zu lenken. Kund:innen haben uns kennengelernt und beginnen – wenn wir alles richtig gemacht haben – sich nun mit unserem Angebot zu beschäftigen.
- Desire (Verlangen): Ihr Angebot klingt spannend. Nun beginnen Kund:innen, sich intensiv damit zu beschäftigen, wie ihr Angebot zu ihren Anforderungen passen könnte und man es praktisch nutzt.
- Action (Handlung): Kundin oder Kunde tätigt schließlich den Kauf oder führt die gewünschte Aktion aus. Dazu müssen wir ihnen die Mittel geben, um diesen entscheidenden Prozess umzusetzen.
Im Laufe der Zeit wurden verschiedene Erweiterungen des AIDA-Modells entwickelt, um den sich verändernden Marktbedingungen und dem komplexeren Kaufverhalten der Konsumenten Rechnung zu tragen:
- AIDAS: Ergänzt das Modell um die Phase Satisfaction (Zufriedenheit), die die Bedeutung der Kundenzufriedenheit nach dem Kauf hervorhebt. Zufriedenere Kund:innen neigen eher zu Wiederkäufen und Empfehlungen, weshalb diese Variante des Modells eine wichtige Erweiterung darstellt.
- AIDCAS: Fügt die Phase Conviction (Überzeugung) zwischen Desire und Action hinzu. Hier sollen Kund:innen in ihrer Kaufabsicht bestärkt werden, um die Wahrscheinlichkeit des Kaufabschlusses zu erhöhen.
- AISDALSLove: Eine neuere konzeptionelle Erweiterung, die Phasen wie Search (Suche), Like/Dislike (Mögen/Nichtmögen), Share (Teilen) und Love/Hate (Liebe/Hass) integriert. Dieses Modell berücksichtigt die aktive Informationssuche der Konsument:innen und deren Interaktionen in sozialen Medien.
Woher stammt das AIDA Modell?
Als Erfinder des AIDA-Modells gilt der frühe Werbestratege Elmo Lewis. Lewis war in vielen Bereichen seiner Zeit voraus. Er war ein Pionier der Marktforschung, verlegte Marketing-Fachbücher und hielt Seminare. Zudem war er Gründer der amerikanischen Association of National Advertising und des des Adcraft Club of Detroit.
1898 beschrieb er erstmals die Idee des AIDA Modells in einem Artikel über Verkäufermärkte und ihre Operationalisierung. Hier beschrieb er erstmals seine Beobachtung, dass Verkaufsprozesse einer Struktur folgen. Das AIDA-Modell war als strategisches Leitmotiv geboren.
User-Mapping im Funnel
AIDA – und andere Funnel-Typen sind großartige Tools, um Zielgruppen, Maßnahmen und Erfolge zusammenzubringen. Fast jede Content Strategie soll im Rahmen von Customer Journeys Nutzer:innen führen helfen. Funnels helfen dabei, diesen Weg vorzudenken und planbar machen.
Um das zu schaffen, braucht es vor allem für die konzeptionelle Umsetzung von Kommunikations- und Content-Plänen eine Idee, um aus unbekannten Fremden begeisterte Fans zu machen.
Bei superspring arbeiten wir hierzu häufig mit Content Mapping. Dabei synchronisieren wir die Ziele jeder Funnel-Stufe mit den – nutzerzentrierten – Anforderungen an den Content, der hier zu schaffen ist. Jeder aus Sicht der Zielgruppe erfolgreich genommene Schritt nach vorne, bedeutet für Sie mehr Engagement, mehr Connection und mehr Vertrauen in Ihre Produkte und Dienstleistungen. Und damit ein Schritt näher zum Ziel.
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Kund:innen, die sie mit Content Mapping entwickeln, sind nicht nur gut messbar im Sinne der Zielerreichung. Tatsächlich ist Content Mapping eine hervorragende Übung, um aus abstrakten Erfolgsmetriken und Funnels konkreten Content zu schaffen. Immer dran denken: Marketing ist kein Sprint sondern ein Marathon.
Content Mapping richtig umsetzen:
- Content Mapping führt strategisch mit Content entlang des Marketing Funnels: Wer Content-Mapping richtig einsetzt, schafft Inhalte, die an verschiedenen Punkten der Kund:innen-Reise die richtigen Antworten geben, weil sie ihre Zielgruppe inhaltlich mit auf eine Reise nehmen, die zu ihrer Lösung führt. Von einer Nichtbeziehung entwickeln sie dabei Ihre möglichen Kund:innen zu zahlenden User:innen, die ihre Produkte und Services aktiv nutzen.
- Denken Sie kreativ: Content Mapping ist eine kreativ-strategische Übung. Sie müssen sich fragen, mit welchen grundsätzlichen Botschaften sie ihre Zielgruppe entlang des Funnels entwickeln wollen. Wer Immobilien im Rahmen einer Content-Strategie an Mann und Frau bringen will, hat hier andere Möglichkeiten als Spielzeughersteller:innen oder eine B2B Brand. Wichtig: Es braucht immer ein sehr gutes Zielgruppenverständnis, um Funnels und das darauffolgende Content-Mapping erfolgreich modellieren zu können.
- Smarte Technologie gewinnt: Content Mapping kann nur gelingen, wenn Sie Targeting und Retargeting beherrschen. Kund:innen sind nur entwickelbar, wenn sie sie dauerhaft und planvoll ansprechen können. Hier können die Ad Platformen von Linkedin, Meta und Google tolle Arbeit leisten. Denken Sie auch an die Möglichkeit moderner CRM- und Newsletter-Systeme, die noch den Vorteil haben, dass die Daten ihnen gehören. Die größte Zäsur liegt aber sicher in den vielen KI Funnel Builder-Tools, die aktuell auf den Markt kommen und den Markt revolutionieren.
Übermessen wir?
KPIs und Technologie: Der Siegeszug der Erfolgsmessung ist auch Ergebnis des Einsatzes digitaler Technologie im Marketingumfeld. Dort, wo sich Tools und Tech gegen die alte Welt der Ideen und kreativen Visualisierungen durchsetzen mussten, bestachen sie vor CMOs durch ein simples Argument: „Digital ist messbar. Mit Digital erhältst du die Sicherheit, die du von bloßen Ideen nicht bekamst.“ Aber ist das so? Mehrere aktuelle Entwicklungen seien hier zumindest angerissen.
These 1: "KPIs töten Brands"
Ein viel diskutiertes Thema umfasst derzeit die Diskussion um das Verhältnis von konkreten, harten Erfolgsmetriken zu weichen Branding Faktoren – zur Marke. Wo Leistungsmetriken immer zentraler werden, stellen sich diverse Fachkolleg:innen die Frage, ob Erfolgsmessung nicht zunehmend ein Hämmer von Kreativität und Markenbildung wird statt sie zu unterstützen?
So beschreibt Billal Hallab in seinem Artikel „When Numbers Killed Imagination“ einen überspannten Prozess der Übermessung zu Lasten der Marke selbst: „Keine Kennzahl kann den Moment messen, in dem eine Kampagne Gänsehaut auslöst oder ein Publikum zum Handeln inspiriert. Wir tauschen eine echte menschliche Verbindung gegen eine statistische Validierung ein und vergessen dabei, dass die wirkungsvollsten Kampagnen oft nicht in eine Tabellenkalkulation passen.“
Auch der Fall Nike, die kürzlich in der Fachpresse stark diskutiert wurde, schlägt in die gleiche Kerbe. Ex-CEO Donahoe wurde aus dem Unternehmen wegen vermeintlicher Erfolglosigkeit entfernt. Er hatte offensichtlich digitale Markenführung mit einer weitgehenden Abkehr von dem verwechselt, was Nike groß gemacht hat: Die ikonische Marke selbst, die Erlebnisse geschafft haben, die kein datengetriebenes Mikrotargeting der Welt je replizieren kann.
These 2: "Erfolgsmessung ist in einer rechtlichen Grauzone"
Es gibt global gesehen nicht DIE Erfolgsmessung. Dinge, die in Sachen Messbarkeit in den USA gehen, sind bei uns rechtlich undenkbar. Schon seit Jahren schließen dort Marketer die letzten Datenlücken und tracken beispielsweise Kreditkarten-Nutzer:innen auch offline wie niemals zuvor. Ziel: ihnen das passende Angebot zu machen und kanalübergreifend zu wirken.
Vieles davon ist – zum Glück – in Deutschland und Europa nicht möglich. Wir haben ein anderes Verhältnis zu digitaler Privatsphäre, auch mit Folgen für die Möglichkeiten digitaler Erfolgsmessung und Optimierung. Datenschutz ist ein Grundrecht und der Digital Service Act (DSA) die Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) und der AI Act regulieren in der EU die Digitalisierung – also auch die Möglichkeiten von datengetriebenem Marketing.
Den ersten wesentlichen Schritt bildete dazu in der EU beispielweise die DSGVO, die Werbetreibende schon seit langem zum Neudenken ihrer Third-Party-Cookie Problematik zwang. Danach wurden viele Daten über Drittanbieter gezogen und im Sinne personalisierter Werbung verarbeitet. Andere Fragestellungen der DSGVO beschäftigen die Gerichte noch Jahre später, wie das EuGH-Urteil gegen Meta zur Nutzung personenbezogener Daten zeigt.
Auch andere Bereiche, die Messbarkeits-Fragestellungen zugehörig sind, stehen auf dem Prüfstand. So unterliegt beispielsweise politische Kommunikation neuen Transparenz-Regeln, was gerade im Kontext von Desinformation und Content-Angriffen auf demokratische Systeme zentral ist. Neuere Regulierungen, wie der Digital Fairness Act soll unethischen Praktiken im Netz einen Riegel vorschieben.
Natürlich kristallisiert sich aus dieser Menge an neuen EU-Gesetzesinitiativen ein Problem heraus, dem sich jedes Gemeinweisen stellen muss: Wie viel Regelung ist zu viel und hemmt Fortschritt? Wie viel ist zu wenig? Eine Diskussion, die in den nächsten Jahren eher noch Fahrt aufnehmen und auch die Zukunft von KPIs und Erfolgsmetriken massiv beeinflussen wird.
„What gets measured gets managed.“
– Peter Drucker, Ökonom
Fazit: Die Welt der Messbarkeit ist im Fluss
Die Welt der Erfolgsmessung ist komplex und mehr im Fluss denn je. Nicht nur die Wahl der richtigen Erfolgsmetriken entscheidet sondern unser Blick darauf, mit welchem Ziel wir Erfolge messen wollen, wo und mit welcher Attitüde wir Messwerte erheben und wir wir sie zur Optimierung von Marketing Maßnahmen einsetzen wollen.
Einige der wesentlichen Fragen rund um die Messung von Erfolgen sind:
- Verstehen Organisationen, welche Daten ihnen in Sachen Erfolgsmessung tatsächlich helfen und welche nicht?
- Sind Unternehmen technisch in der Lage, die für Sie richtigen Erfolgsmetriken zu messen, zu dokumentieren und zu reporten? Nutzen sie die richtigen Datenpunkte, Tools und Prozesse?
- Können KPIs und Erfolgsmetriken sinnvoll in die Markenführung von Unternehmen eingebunden werden?
- Ist eine Organisation in der Lage, die richtigen Schlüsse aus Erfolgsmessungen zu ziehen und diese zur Optimierung ihres eigenen Marketings, ihres Content oder ihrer UX zu nutzen?
- Können Daten einen sinnvollen, nachhaltigen Mehrwert schaffen ohne die Kreativität und die Markenführung abzuschnüren?
- Sind Unternehmen in der Lage, die Vielfalt neuer rechtlicher Rahmenbedingungen mit den vielfältigen Vorteilen datengestützten Marketings auszubalancieren?
Gleich wie Sie und wir all diese Fragestellungen für uns selbst beantworten: Die Welt von KPIs und Leistungsmetriken ist im dauernden Fluss. Organisationen müssen ein Verhältnis zur Rolle von KPIs und Erfolgsmetriken im größeren Kontext entwickeln. Die Wahl der richtigen KPIs und Performancemetriken ist dabei ein wichtiger aber nur partieller Ausschnitt aus einer größeren Diskussion. Denn tatsächlich liegt Erfolgsmessung auf einer strategischen Ebene.
Umso mehr müssen sich Entscheider:innen und Teams in Organisationen die Frage stellen, wie sie Erfolge in konkrete Ergebnisse überführen wollen. Nicht um das Aufüllen von Excel Listen geht es. Es geht um nicht weniger als Ihre Theorie von Erfolg und welche Rolle Sie im Rahmen ihrer Organisation in Zukunft spielen wollen. Was für eine tolle Aufgabe.
Bildnachweise
- Titelbild: Midjourney
- Diagramme: superspring
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