Eine Marketinganalyse soll grundsätzliches Verständnis für Organisationen, Märkte und Zielgruppen schaffen. Gerade bei großen Entscheidungen, die in Sachen Marke und Marketing anstehen, ist ein wirklich umfassender Blick auf den Kontext der Organisation entscheidend. Aber wurden wirklich alle wesentlichen Fragen gestellt? Wurde keine Dimension übersehen? Um hier ein 360° Bild zu schaffen, verwenden wir bei superspring die 5C-Methode, ein einfaches Analyse-Framework, das uns hilft, die richtigen Fragen zu stellen.
Die meisten Organisationen für die wir arbeiten, stehen in Sachen (strategischem) Marketing vor mindestens einer komplexen Herausforderungen. Das überstrapazierte Wort Transformation spielt hier meist eine Rolle, gleich ob damit Digitalisierung, Cultural Change, Markenaufbau oder etwas ganz anderes gemeint ist. Für uns als Marketingberatung ist jede Marketing-Herausforderung eine tolle Möglichkeit, vor der wir Respekt haben: Da steht jemand vor uns, der mit seiner Organisation etwas vorhat und sich in einem spezifischen Segment einer echten Aufgaben stellt. Das alleine weckt schon meist unsere Neugier.
Und diese Welt gilt es erstmal zu verstehen. Wer mit Tools, Modellen und viel Erfahrung als Berater:in wirken will, muss sich die Zeit nehmen, um den Status Quo einer Organisation zu begreifen – nicht nur durch Lektüre von Geschäftsberichten und Social Media Posts. Sondern, indem man sich auf die Frage nach der wahren Herausforderungen einer Organisation macht. Meist ist man dabei von Budget-Restriktionen getrieben. Kund:innen zahlen eben meist lieber für effektive Strategien und Taktiken statt für eine Marketinganalyse. Es gilt also, Wissen effizient zu schaffen.
Von zu dummen und zu schlauen Fragen.
Der Volksmund sagt, „Es gibt keine dummen Fragen“, obwohl wir alle wissen, dass es unglaublich viele dumme Fragen gibt. Aber es gibt auch diesen Typ Fragen, den sich die meisten nicht zu stellen wagen, weil sie zu groß sind – vielleicht, weil sie zu schlau sind. Den Typ Fragen, der ein ganzes System zum Einsturz bringen kann, weil seine Tragweite eben sehr groß ist. Ein Typ Frage, der oft nicht gestellt wird, bis es dann doch jemand tut.
„It’s better to know some of the questions
than all of the answers.”
– James Thurber, Autor
Bei superspring begegnen wir diesem Typ Fragen häufiger als erwartet. Der Grund ist simpel viele alte Regeln oder Wahrheiten werden in vielen Organisationen irgendwann nicht mehr hinterfragt. Andere Dinge „wachsen organisch“. Wer einmal schon bei einem größeren Unternehmen einen Content-Audit durchgeführt hat, weiß, was ich meine. Da ist einfach viel da, weil es immer schon da war.
Zugegeben: Wirklich transformative Fragen stellt man auch als Berater:in nicht oft. Wahrhaft systemverändernde Fragen sind nämlich groß und haben Folgen.
Der bekannte britische Industrie-Designer Kenneth Grange beschrieb einmal, wie er mit einer vermeintlich dummen Fragen das Zug-Design in Großbritannien revolutioniert hatte. Als junger Verkehrsmittel-Designer wollte er einen neuen Zug konstruieren, scheiterte aber an den Zugpuffern, die er nicht integrieren konnte.
In einem Meeting stellte Grange dann einem deutlich senioreren Kollegen eine „dumme Frage“, die vermeintlich alles veränderte:
„Okay, erzählen Sie mir noch einmal von den verschiedenen Teilen eines Zuges“, eine eher dumme Frage, aber wir kamen auf die Puffer zu sprechen, und tatsächlich sagte er: ‚Ich glaube, wir brauchen bei diesem speziellen Zug keine Puffer‘, weil er Teil einer kompletten Zugstruktur sein würde, bei der man an jedem Ende einen Triebkopf hat – einen schiebenden und einen ziehenden, die immer in Betrieb sind. Das hat das gesamte Design völlig verändert.“
Grange hatte tatsächlich eine richtig transformative Frage gestellt. Aber seien wir ehrlich: die Realität ist heute meist nicht mehr so ganz grundlegend. Transformative Insights können aus verschiedensten Bereichen kommen. Der Standardprozess an Marke-Wettbewerb-Zielgruppe ist in Sachen Marketinganalyse kaum noch ausreichend, wenn Technologie, CRM oder Markenresilienz keinen Einzug in die Analyse finden. Deshalb arbeiten wir gerne mit dem 5C Modell, das uns hilft, alle wesentlichen Analysedimensionen richtig zu verstehen.
Marketinganalyse mit dem 5C-Modell
Marketinganalyse Modelle gibt es viele. Viele von ihnen wirken auf verschiedenen Komplexitätsstufen und stellen unterschiedliche Fragen.
Die „Schönheit“ des 5C-Modells beginnt mit seiner Simplizität. Denn seine Wirkweise ist klar verständilich und es wirkt ganzheitlich von der Mikro- zur Markroebene. Hinter ihm steht die Idee, dass wir mit einem Modell die Menschen, die Organisation, den Markt und den Kontext eines Unternehmens begreifen können sollen.
Was man mit dem 5C Modell schafft: Vor allem Überblick rund um Marke und Marketing-Opportunitäten. Klingt simpel, ist es aber nicht zwingend. Denn in jeder der oben genannten C-Dimensionen kann eine zentrale Business-Herausforderung oder Möglichkeit für unsere Kund:innen stecken. Deshalb es wichtig, dass wir viele „dumme Fragen“ stellen und dies in der richtigen Reihenfolge tun. Denn jedes C baut logisch auf die andere auf.
5 Fragen an Ihre Organisation und Ihren Markt
Nehmen wir an, Sie haben ein typisches Neukund:innen-Projekt. Oder aber: Sie sind neue/r Marketing-Leiter:in in einer Organisation. Es ist, wie immer, nicht viel Zeit und Sie müssen sich schnell einarbeiten. Welche Fragen würden Sie stellen?
Das 5C-Modell gibt die Antwort. Und zwar in dieser Reihenfolge:
- Client: Was wollen unsere Auftraggeber?
- Company: Was will die Organisation?
- Category: Was passiert in der Kategorie?
- Customer: Was macht die Zielgruppe?
- Culture: Was passiert gerade kulturell im Unternehmen und darüber hinaus?
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Erstes C: Client
Was wollen die, die Personen, die uns beauftragen?
Unsere Kund:innen sind unsere wichtigsten Ansprechpartner:innen. Und dabei meinen wir bewusst die Menschen und nicht die Organisationen dahinter. Denn tatsächlich hat uns ja jemand beauftragt. Vielleicht ist es gar kein Individuum sondern ein Team an Menschen, die uns „reingeholt“ haben. Doch gleich wie: Diese Menschen wollen etwas verändern mit ihnen. Sie haben eine Agenda, die im Idealfall die Organisation voranbringt und besser macht. Deshalb müssen sie die Agenda ihrer unmittelbaren Sponsoren – ihrer Clients – verstehen.
Wenn wir die Menschen, die uns beauftragt haben, in ihrer Agenda nicht verstehen, entstehen naturgemäß früher oder später Probleme. Oft sind die individuellen Ziele nämlich die gleichen wie die der Organisation. Das hat nichts damit zu tun, dass Kund:innen Geschäftsziele hintertreiben, sondern, dass sie mit ihnen organisationelle Innovation vorantreiben. Wenn es keine Veränderung bräuchte, wäre keine Notwendigkeit für Berater:innen da. Organisationen bestehen aus Individuen und Teams. Wer hier mit seiner Agenda erfolgreich ist, verändert den Kurs der Organisation.
Client – Was wir in Sachen Marketinganalyse beispielhaft verstehen müssen:
- Was sind die expliziten und impliziten Ziele unserer Auftraggeber:innen?
- Was wird von ihnen erwartet? Welchen Job sollen sie lösen? Schaffen sie das?
- Wie reporten sie Erfolg bisher? Wie würden sie das gerne tun?
- Wie definiert die Person oder das Team bestimmte Begriffe oder Abläufe?
- Woran wird geglaubt? Was wird kulturell abgelehnt?
- Wo steht man in Konflikt zu expliziten und impliziten Organisationsregeln?
- Wie sind Kommunikationskonventionen? Bieten sich z.B. Telefongespräche eher an als E-Mail, um Themen zu besprechen oder Probleme zu entschärfen?
- Etc.
Für die, die uns als Partner reinholen, müssen wir vor allem konkret nützlich in ihren Zielen sein. Das ist die Hauptaufgabe für jede/n Dienstleister:in. Ein klares Verständnis und Empathie für die Ziele und die Lage der Individuen und Teams zu schaffen, die uns konkret beauftragen, ist der entscheidende erste Schritt für klares Verständnis.
Zweites C: Company
Was sind die Herausforderungen, Ziele und der Marketing Status Quo der Organisation?
Die Gründe, warum es in Organisationen zu Veränderungsprozessen kommt, können vielfältig sein: Vielleicht will ein neuer Markt erschlossen werden. Vielleicht steht ein Merger an oder eine neue Innovation soll im Markt platziert werden. Vielleicht gibt es auch eine geschäftliche Schräglage, die zu beheben ist. Was auch immer die Herausforderung ist: Sie muss verstanden werden.
Jede Organisation kann für die Herausforderungen, die vor ihr liegen, besser oder schlechter gewappnet sein. Ziele, Geschäftsentwicklung, Personal, innerbetriebliche Ressourcen, Marktpositionierung, Marken-Resilienz: All diese Faktoren spielen eine entscheidende Rolle bei der Frage, ob ein Veränderungsprozess erfolgreich sein kann oder nicht. Deshalb wollen wir im Rahmen des zweiten C unserer Marketinganalyse verstehen, wo die Organisation heute steht und wie sie für die Zukunft gewappnet ist.
Company – Was wir in Sachen Marketinganalyse beispielhaft verstehen müssen:
- Was sind die Unternehmensziele?
- Welchen Leitbildern folgt das Unternehmen?
- Wo steht das Unternehmen aktuell geschäftlich? Was ist die Perspektive?
- Was sind die wichtigsten Umsatztreiber? Was kann man richtig gut?
- Welche Rolle spielt Markenführung?
- Wo hinkt man dem Wettbewerb hinter? Was will nicht klappen?
- Wie ist das Unternehmen organisiert – national oder international?
- Wie verlaufen Reporting-Lines?
- Worauf ist man stolz und worauf nicht?
- Etc.
Welche Quellen wir nutzen können:
Um uns ein Bild über das Unternehmen zu verschaffen, das uns beauftragt, stehen uns eine ganze Bandbreite an Möglichkeiten zur Verfügung. Typischerweise starten wir mit dem Material, das uns Kund:innen zur Verfügung stellen. Desk-Researchs und Brancheninformationen komplettieren das Bild:
- Geschäftsberichte
- Nachhaltigkeits- und Inklusionsberichte
- Börsennachrichten,
- Wirtschafts- und Branchennachrichten
- Northdata (hilft beim Verständnis, wer die Shareholder sind und wie die Organisationsstruktur ist
- Corporate Social Media (Instagram, Unternehmensblog etc.)
- Similarweb (Traffic Einschätzung) und SEO Rankings
- Viele andere Quellen sind natürlich denkbar (aufpassen mit AI in der Research!)
Drittes C: Category
Was sind die Konventionen in der Produktkategorie der Kund:innen?
Jedes Unternehmen handelt in einer oder mehreren Kategorien – also in dem Produkt- oder Servicebereich, in dem es das Gros seines Geschäfts macht oder künftig machen will. Wir müssen Verständnis für die Regeln in dieser Kategorie entwickeln. Denn in jeder Kategorie herrschen explizite und implizite Regeln. Es gibt Gewinnerformeln und Themen, an die die Branche und die Kund:innen in dieser Branche glauben.
Wer die Kategorie und ihre Konventionen versteht, kann sich beispielsweise entscheiden, sie zu brechen. Mit unserem Kunden stadtenergie haben wir dies beispielsweise bewusst getan, in dem wir die Marken-Konventionen der Ökostrombranche analysiert haben und dann im Rahmen des stadtenergie Marken-Relaunchs auf den Kopf stellten.
Category – Was wir in Sachen Marketinganalyse beispielhaft verstehen müssen:
- Welche Produkte und Services führen die Kategorie an?
- Wer sind die wichtigen Wettbewerber? Wofür stehen sie?
- Welche Konventionen existieren in der Produktkategorie?
- Woran glaubt man? Was ist angesagt? Was ist ein toter Gaul?
- Wie macht man Marketing? Wo stecken Business-Fallen?
- Wie entwickelt sich die Kategorie künftig? Welche Hürden stehen vor einem?
- Welche Innovationen existieren in der Kategorie?
- Etc.
Welche Quellen wir nutzen können:
Eine Vielzahl an Quellen bieten sich für die Research der Category an. Eine kleine Auswahl von typischen Informationsquellen, die wir gerne nutzen, um einen ersten Überblick über das zu bekommen, was eine Kategorie ausmacht:
- Wirtschaftsnachrichten/Blogs/Podcasts
- Studien und Whitepapers
- Produkt-Rankings / Stiftung Warentest
- Consumer Reviews
- Wettbewerber-Websites und Social Media
- Google Trends
- Search Rankings zum Auslesen der Wettbewerberrankings
- Etc.
Viertes C: Consumer
Wer ist die Zielgruppe? Wie verstehen wir sie besser?
Kundinnen und Kunden auf ihrer Journey zu verstehen, ist nach wie vor ein entscheidender Fokuspunkt jeder Marketinganalyse. Ohne Zweifel: die Reise der Consumer ist in den letzten Jahren sehr viel komplexer und unvorhersehbarer geworden. Gerade in der Gen Z scheint es heute kaum noch klare Abläufe in Sachen Informationsaufnahme und Kontext zu geben. Die Logik der Funnel-Ansprache steht – je nach Kund:innensegment – immer mehr unter Druck.
Konsument:innen haben einen ganzen Satz an komplexen Glaubenssätzen im Kopf, wenn es um bekannte Marken geht – und sie wissen eben oft sehr wenig, über ein Unternehmen, wenn noch nie Kontakt existierte. In diesem Kontext kann Customer Mapping einen sehr wichtigen Beitrag leisten, um ein Verständnis dafür zu entwickeln, was der Beitrag unserer Marke sein kann, um Kund:innen zu entwickeln. Mehr dazu auch in unserem Beitrag über die Kommunikationsstrategie.
Customer – im Rahmen des vierten C hinterfragen wir beispielhaft:
- Wer ist unsere Zielgruppe? Aus welchen Segmenten setzt sie sich zusammen?
- Welchen Wertbeitrag leisten die einzelnen Segmente zu unserem Erfolg?
- Welche Wertesysteme existieren in der Zielgruppe?
- Woran glaubt die Zielgruppe? Was lehnt sie ab?
- Kennt uns die Zielgruppe schon? Wenn ja, wie bewertet sie uns vs dem Wettbewerb?
- Können wir die Zielgruppe auf einer Customer Journey verorten?
- Welche Hürden gibt es im Kopf der Zielgruppe zu überwinden?
- Was müssen wir als Marke erklären? Welches Wissen existiert?
- Wie funktioniert eine Funnel-Ansprache? (Wie) könnte sie funktionieren?
Welche Quellen wir nutzen können:
Auch Wissen um Zielgruppen speist sich aus einer Vielzahl an Inhalten. Nicht exklusiv aber exemplarisch seien im Sinne einer Marketinganalyse erwähnt:
- Sales- und Konsumenten-Daten
- Umfragen in der Zielgruppe, Panels etc.
- Generationenstudien, wie z.B. die Shell-Jugendstudie
- Best for Planning und vergleichbare Zielgruppen-Studien
- Shopper Data
- Sinus– und Sigma-Millieus
- Search-Data und Social Media Listening
- Web-Analytics
- Media-Auswertungen
Fünftes C: Culture
Welche Kultur rahmt Produkt und Marke ein? Welche Spannungen existieren da?
Jede Organisation, jede Marke, jedes Unternehmen ist auch Teil eines größeren kulturellen Kontexts. Kulturelle Spielregeln dominieren Marketing nicht immer, aber zunehmend mehr. Es gibt organisationelle und kulturelle Spannungsfelder, die gerade in den globalisierten Märkten unserer Zeit eine Rolle spielen. Aber auch bei der praktischen Ausrichtung innerorganisationeller Wertesysteme kann die „Culture“ an Grenzen stoßen. Man denke an die überhitzte Diskussion rund ums Gendern im Corporate Context.
Fragen der Kultur sind äußerst komplex aber müssen verstanden werden. Einerseits in der Frage, wie Marken ihre Werte gestalten (können). Andererseits mit Blick auf die Frage, welchen kulturellen Kräften Marken von innen und von außen ausgesetzt sind und wie resilient sie sich gegenüber Druck aufstellen. Gerade Fragen von Wertesystemen über Kulturen hinweg sind in diesem Kontext entscheidend. Hier sind beispielsweise die unterschiedlichen Corporate Spielregeln im Einsatz von LGBTQ+-Logos über Ländergrenzen hinweg zu nennen.
Culture – das fünfte C stellt unter anderem folgende Fragen:
- Welche Werte führt die Organisation (explizit und implizit)?
- Welche Werte hat die Außenwelt?
- Wo harmonieren diese Werte mit der Außenwelt?
- Wo stehen sie in einem Spannungsverhältnis zur Außenwelt?
- Will sich die Organisation kulturell repositionieren?
- Gibt es kulturelle Themen, die man stärker besetzen will?
- Wie „mutig“ ist man als Marke?
- Wie ausgeprägt ist die Marken-Resilienz? Also der Wunsch, auch Widerständen widerstehen zu können?
- Welche Historie an kulturellen Konflikten gibt es?
Welche Quellen wir nutzen können:
Kulturelle Herausforderungen zu verstehen, kann einerseits sehr komplex sein. Offensichtlich gibt es in diesem Feld eine große Diskrepanz zwischen Offensichtlichem und Unausgesprochenem. Typischerweise versuchen wir im Rahmen einer Marketinganalyse Kultur zu verstehen, durch…
- Nachhaltigkeits- und Inklusionsberichte
- Unternehmensnachrichten
- Corporate Comms
- Social Media Monitoring
- PR & Marketing News
- Blogs und Podcasts
- Uvm.
Fazit: Schafft Marketing Insights von der Mikro- zur Marke-Ebene
Wo Organisationen, Menschen und Märkte aufeinandertreffen gibt es selten einfache Antworten. Gerade wenn Unternehmen einen nächsten Sprung machen und eine Veränderung ihrer Rolle im Markt anstreben wollen, lohnt sich eine umfassende Analyse des Kontexts. Die 5C-Marketinganalyse, mit ihrem prozessualen Ablauf von der Mikro- zur Makro-Ebene bietet sich hier als strukturierter, ganzheitlicher und vor allem einfacher Ansatz an.
Um den Status Quo einer Marke ganzheitlich überblicken zu können, folgen wir der 5C-Regeln. Sie ist als Rahmenwerk nicht kompliziert – und soll es auch nicht sein. Aber sie schafft einen Bezugsrahmen, in dem wir die richtigen Fragen in der richtigen Reihenfolge stellen:
- Client: Was wollen unsere Auftraggeber?
- Company: Was will die Organisation?
- Category: Was passiert in der Kategorie?
- Customer: Was macht die Zielgruppe?
- Culture: Was passiert gerade kulturell im Unternehmen und darüber hinaus?
Die 5C-Methode ist aus verschiedenen Perspektiven gut anwendbar. Als neue CMO in einem Unternehmen, die sich einen Überblick schaffen will, ebenso wie als strategischer Planer in einer Agentur, die vor dem großen Briefing steht. Dabei kann der Umfang der Analyse durchaus variabel gestaltet werden. Das hilft verschiedenen Use-Cases einer Marketinganalyse (und Budgetgrößen) gerecht zu werden. Aber im Rahmen der 5C-Marketinganalyse bleibt eine Sache zentral: Wenn wir Insights von der Mikro- zur Makroebene schaffen, sind wir in der Lage, Organisationen und Kontexte tatsächlich ganzheitlich zu verstehen. Und nur so können wir die richtigen strategischen Schlüsse treffen.
Bildnachweis
- Midjourney
